Strategischer Einkauf im Gesundheitswesen: Leitlinie (WHO)
📋Auf einen Blick
- •Strategischer Einkauf zielt auf eine effiziente und gerechte Ressourcenverteilung im Gesundheitssystem ab.
- •Die Governance wird auf zwei Ebenen bewertet: dem gesamten Einkaufssystem und der einzelnen Einkaufsagentur.
- •Für eine effektive Agentur-Governance sind 9 Kernanforderungen definiert, darunter klare Ziele, Autonomie und effektive Aufsicht.
- •Fragmentierte Systeme mit mehreren Einkäufern erfordern eine besonders starke Koordinierung und Regulierung.
- •Gute Datenqualität, IT-Systeme und Managementkapazitäten sind entscheidende Erfolgsfaktoren.
Hintergrund
Der strategische Einkauf (Strategic Purchasing) von Gesundheitsleistungen ist entscheidend für die Erreichung einer universellen Gesundheitsversorgung (UHC). Er transformiert Budgets in Leistungen mit dem Ziel, Ressourcen gerechter zu verteilen, Effizienzgewinne zu erzielen und die Qualität der Versorgung zu verbessern. Die Governance stellt dabei sicher, dass strategische politische Rahmenbedingungen existieren und mit effektiver Aufsicht, Regulierung und Rechenschaftspflicht kombiniert werden. Der WHO-Rahmen bewertet die Governance auf System- und Agenturebene.
Organisation des Einkaufssystems
Die Struktur des Gesundheitssystems bestimmt die Governance-Anforderungen. Die WHO identifiziert sechs Haupttypen von Einkaufssystemen:
| Systemtyp | Chancen für strategischen Einkauf | Herausforderungen |
|---|---|---|
| 1. Einzelner nationaler Einkäufer (z.B. Estland) | Starke finanzielle Hebelwirkung auf Anbieter; Einfluss auf den gesamten Anbietermarkt. | Politische Widerstände gegen selektive Vertragsabschlüsse; Risiko weicher Budgetbeschränkungen. |
| 2. Konkurrierende Einkäufer (z.B. Niederlande) | Wahlfreiheit der Patienten fördert Reaktionsfähigkeit und Effizienz. | Erfordert strenge Regulierung zur Sicherstellung von Wettbewerb und Zugangsgerechtigkeit. |
| 3. Nicht-konkurrierende Einkäufer für verschiedene Gruppen (z.B. Thailand) | Benchmarking zwischen Einkäufern möglich; selektive Verträge oft leichter umsetzbar. | Erfordert einheitliche IT-Systeme und starke Koordinierung zur Vermeidung von Ineffizienzen. |
| 4. Kombination aus nationalem und lokalem Einkauf (z.B. England) | Ermöglicht Skaleneffekte und lokale Verantwortlichkeit. | Klärung der Zuständigkeiten nötig, um Kostenverschiebungen zwischen Ebenen zu vermeiden. |
| 5. Dominanz der angebotsseitigen Finanzierung (z.B. durch Gesundheitsministerium) | Angebotsseitige Hebel können Einkaufshebel ergänzen (z.B. Investitionen in unterversorgten Gebieten). | Kombination aus angebotsseitiger Finanzierung und Einkäuferzahlungen kann zu weichen Budgetgrenzen führen. |
| 6. Dominanz von Out-of-Pocket-Zahlungen | Selektive Verträge für den öffentlichen Einkäufer potenziell leichter umsetzbar. | Geringe Hebelwirkung des Einkäufers; hohes Risiko für Balance Billing und Umleitung von Patienten in den Privatsektor. |
Governance-Aufgaben auf Systemebene
Bei Systemen mit mehreren Einkäufern ist die aktive Steuerung (Stewardship) durch politische Entscheidungsträger essenziell, um Risiken wie Kostenverschiebungen, verwässerte Rechenschaftspflichten und inkohärente Anreize zu minimieren. Zu den Kernaufgaben gehören:
- Richtungsweisung: Entwicklung politischer Strategien und Sicherstellung integrierter Informationsmanagementsysteme.
- Koordinierung und Ausrichtung: Abstimmung zwischen Stakeholdern, klare Arbeitsteilung und Ausrichtung mit anderen Gesundheitsfunktionen.
- Gesetzliche Bestimmungen und Regulierung: Regulierung von Einkäufern und Anbietern, Angleichung von Leistungsdesigns und Zahlungsmechanismen sowie Regulierung von freiwilligen Krankenversicherungen (VHI).
Governance-Anforderungen an eine Einkaufsagentur
Um strategisch agieren zu können, muss eine Einkaufsagentur (z.B. eine gesetzliche Krankenkasse) spezifische Governance-Anforderungen erfüllen:
| Anforderung | Indikatoren für effektive Governance |
|---|---|
| 1. Klare Entscheidungsregeln | Koordinierungsmechanismen zwischen Ministerien, Aufsichtsbehörden und Einkäufern existieren. |
| 2. Mandat im öffentlichen Interesse & klare Ziele | Gesetzliche Verankerung strategischer Ziele (z.B. finanzielle Absicherung, Qualität, Effizienz). |
| 3. Ausreichende Autonomie & Autorität | Flexibilität bei der Gestaltung von Zahlungsmechanismen, Preisen und selektiven Verträgen. |
| 4. Effektive Aufsicht | Unabhängige Aufsichtsgremien mit ausreichender Kapazität und Expertise überwachen finanzielle und nicht-finanzielle Ziele. |
| 5. Inklusive Stakeholder-Beteiligung | Einbezug von Patienten, Bürgern und Anbietern zur Vermeidung der Dominanz von Einzelinteressen. |
| 6. Kohärente Rechenschaftspflichten | Klare Berichtslinien und Transparenz (z.B. Veröffentlichung von Berichten und Audits). |
| 7. Festes, glaubwürdiges Budget | Mittelfristiger Haushaltsrahmen, der mit den Leistungskatalogen übereinstimmt. |
| 8. Qualifizierte Führung & Leistungsanreize | Transparente, kompetenzbasierte Auswahl der Agenturleitung mit angemessener Vergütung. |
| 9. Compliance-Regeln | Strikte interne und externe Kontrollen zur Vermeidung von Betrug und Korruption. |
Förderliche Faktoren für strategischen Einkauf
Die erfolgreiche Umsetzung erfordert Managementkapazitäten auf allen Ebenen. Folgende Faktoren sind kritische Erfolgsfaktoren:
- Gute Datenqualität: Solide, validierte und zeitnahe Daten zu Gesundheitsbedürfnissen, Anbieterleistung und Kosten.
- Effektive Informationsmanagementsysteme: Interoperable IT-Systeme zur Abwicklung komplexer Zahlungsmethoden und zur Betrugserkennung.
- Managementkapazität und Führung: Analytische Fähigkeiten, Risikomanagement und starke Führungsqualitäten bei Governance-Akteuren und Einkäufern.
- Effektive Beziehungen: Konstruktives Stakeholder-Management zum Ausgleich verschiedener Interessen und zur Förderung des strategischen Einkaufs.
💡Praxis-Tipp
Achten Sie bei der Vertragsgestaltung mit Leistungserbringern auf klare, datengestützte Qualitätsindikatoren. Nutzen Sie interoperable IT-Systeme, um Abrechnungsbetrug (z.B. Up-Coding) frühzeitig zu erkennen.